43 Tips (laatste voorlopig) voor (jonge) ondernemers in de zakelijke dienstverlening…(6)

REORGANISEREN!…? Ik had nooit gedacht dat ik het ooit leuk zou gaan vinden om te doen. Ik was toch een bouwer, geen sloper?
Hoe goed je je bedrijf ook opzet, de groei op verantwoorde wijze probeert bij te benen en de kosten altijd zo flexibel mogelijk probeert te houden… Er komt een moment dat je merkt dat die ene klus niet doorgaat… dat iemand z’n rekening niet kan betalen…, of….
Ik vond het vreselijk. In 1991 moest ik in m’n bedrijf toch reorganiseren. In m’n eentje op zolder gestart in 1985, zes jaren later met bijna veertig man en de trouwe eerste (en grootste) opdrachtgever is gedwongen om… Daar zaten we dan. meer dan 50% van de omzet viel ineens weg. Het zijn je vrienden die voor je werken. Ze hebben het goed naar de zin. We zijn een familie en als ik op vijf december de schimmel bestijg voelt Sint zich ook echt verantwoordelijk voor het geluk van de kindertjes in al die andere jonge gezinnetjes. Kun je dan ineens heel hard zijn en die mensen ontslaan? Nee toch?

Op zo’n moment zijn commissarissen, of tenminste één door de wol geverfde coach, voor je bedrijf van levensbelang. Ik had drie commissarissen, twee heel goede en een goede. Gelukkig zaten we zeer ruim in de financiële jas en konden we het best even uitzingen tot betere tijden maar mijn commissarissen hebben me uit die droom bevrijd en daar was ik achteraf heel blij mee. Deze kennis/ervaring wil ik graag delen met hen die er iets mee kunnen. De eerste stap is dat je beseft dat emotie hier geen enkele hulp biedt. Je kunt niet anders dan rationeel handelen dus… doe dat dan ook!

Je eerste verantwoordelijkheid is de continuïteit van het bedrijf. Als dat er namelijk niet meer is, dan heeft niemand meer een baan. Dus, alleen kosten maken voor je omzet en niet voor je leegloop. Inkrimpen… en dat ook nog eens zo snel mogelijk!

In zo’n situatie heeft iedereen al snel door dat het allemaal niet zo heel goed gaat en dat spreekt zich ook heel snel rond… Dat is slecht voor intern (de sfeer, angst e.d.), maar ook voor extern (klanten en toeleveranciers)!
Besef ook dat je weliswaar sociaal met je mensen moet omgaan maar dat er speciaal voor dit soort situaties sociale vangnetten zijn waar we allemaal voor betalen. Een bedrijf kan niet anders dan haar bestaansrecht prioriteren en daar naar te handelen.
Even wat handvatten:

  1. Als je onmiddellijk maatregelen neemt heb je nog de financiële armslag om de mensen waarvan je afscheid moet nemen met een fatsoenlijke regeling naar huis te sturen.
  2. Stuur ze het liefst ook direct naar huis zodat ze niet te veel de sfeer blijven bepalen in een organisatie die door moet in afgeslankte vorm. Laat ze dus niet tot de laatste dag doorwerken! Ook al zijn ze nog zo evenwichtig, ze zijn hun motivatie kwijt, gaan discussiëren en zijn soms gevoeliger voor stemmingmakerij. Ze kosten daarmee ook extra capaciteit van hen die blijven. Je moet ze als manager dus juist wel voldoende aandacht geven maar zij mogen niet een te grote invloed gaan uitoefenen op de sfeer en de productiviteit van de rest van de organisatie. Het is allemaal vervelend genoeg maar je moet door. Discussies dus eventueel buiten de deur van je bedrijf!
  3. De allerbeste medewerkers krijgen het eerst een andere baan aangeboden en die ben je dus het eerst kwijt als je niets doet. Dat is nu juist wat je niet wilt. Je moet de beste proberen te behouden om je toekomstige positie zo sterk mogelijk te krijgen, dus direct actie!
  4. Wie moet er weg en wie mag blijven? Hier loert de emotie over de schouder mee… ze heeft het al zo moeilijk…, hij is net gescheiden…, trouwens het is een gezin met…. Je komt er niet uit op deze manier. Ik heb, na een heel moeilijke avond, een lijst gemaakt met de namen van alle medewerkers en heel expliciet aangegeven waarom hij/zij per sé om zakelijke redenen in dienst moest blijven en vervolgens, samen met een van de commissarissen, deze lijst in een rangorde omgezet. Omdat je weet wat je loonsom mag zijn op de resterende omzet, is de grens vanzelf gelegd. Als het budget op is moeten zij die daaronder staan dus afvloeien.
  5. Wees niet ‘roomser dan de paus’ als het om keuzes gaat op basis van leeftijd of last-in-first-out. Als je goede argumenten hebt kun je daar gerust omheen! Je moet het alleen goed kunnen uitleggen en bij volledige gelijkwaardigheid moet je je er natuurlijk wél aan houden want daarvoor was de regel bedoeld. Wees dus eerlijk en hanteer strikt zakelijke argumenten!
  6. Draagvlak bij je medewerkers is weliswaar heel belangrijk maar op zo’n moment natuurlijk ook heel erg moeilijk bij iedereen te krijgen, al helemaal als je niet open (dus zónder dubbele agenda!) het proces in gaat. Ik heb met alle medewerkers op dezelfde dag het gesprek gevoerd, soms met meerderen tegelijk omdat hun situatie identiek was. Zodoende hadden ze ook nog wat steun aan elkaar. Ik heb de afweging op tafel gelegd met de rangorde-lijst en argumenten. Het probleem en de oplossing zoals ik hem zag voor het bedrijf vervolgens uitgesproken en hen gevraagd of ze een betere oplossing zagen. Sommigen vinden inderdaad dat zij hoger op die lijst zouden moeten staan dan anderen, dus gaat dus niet allemaal zonder slag of stoot… maar als je zorgt voor goede en vooral ook eerlijke argumenten dan kun je jouw beslissingen in ieder geval valide toelichten. Daarmee helemaal de discussie voorkomen is een utopie natuurlijk want ze zijn het niet zomaar altijd met je eens, maar helaas… jij bent de baas die de beslissingen moet nemen dus het zei zo…
  7. Door snel actie te nemen wek je vertrouwen bij je opdrachtgevers. Je laat zien dat je inderdaad de capaciteiten hebt om je bedrijf ondanks tegenslag goed te managen en tijdig belangrijke keuzes te maken en je bestaan niet in gevaar te brengen. Daarmee toon je jezelf een waardige partner en een goede manager. In ‘mooi weer’ managen is namelijk niet zo moeilijk…
  8. Last but not least… De blijvende medewerkers hebben vertrouwen in het management gekregen omdat er tijdig werd ingegrepen (vooropgesteld dat je er ook open en eerlijk over hebt gecommuniceerd!). Zij begrijpen best dat je geen andere keuze had dan te reorganiseren en zijn blij en trots dat zij mogen blijven! Dát spreekt zich ook rond tijdens de ‘verjaardagen’. Hun vertrouwen is gesterkt en het verjaardagsverhaal wordt positief!
  9. Iets dat ik als ‘tegennatuurlijk’ heb ervaren is dat je zo diep mogelijk moet snijden en niet zo min mogelijk! Dít is het moment van actie en dat moet volgend jaar niet weer gaan gebeuren dus weeg je onzekerheden mee en reken je niet rijk op voorhand… oprecht snijden tot op het bot!
  10. Maximaliseer je verliezen voor dat jaar. Eigenlijk is dit het moment om alle ellende op een hoop te gooien. Ga verliezen dus niet spreiden over meerdere jaren. Waarom? Als de cijfers van een ondereneming altijd keurig een stabiel rendement vertonen maar slechts één keer een flinke dip te verwerken hebben gehad (die je trouwens ook nog eens goed kunt toelichten), wekt dat een veel betere indruk dan wanneer de cijfers over een aantal jaren schommelende resultaten laten zien en langzaam weer uit een dal kruipen… Maximaliseer je verliezen dus, desnoods ook met een reservering voor het volgend jaar… en laat daarna weer keurig herstel zien. Wij leden het jaar van ingrijpen een heel fors verlies, het jaar er op was het weer break-even en daarna weer een steady keurig rendement. Dat wekt bij nieuwe opdrachtgevers (zeker grote opdrachtgevers vragen om cijfers!) meer vertrouwen dan gekwakkel!
  11. De meeste ontslagen werknemers zien, na een tijdje, ook in dat het echt niet anders kon. Wij nodigden hen toch uit op jubilea en ze kwamen ook… niet allemaal… maar toch… Er is een goede relatie gebleven en sommigen kwamen we later, werkzaam bij een klant, weer tegen… Ook voor mij was dat een heel mooi leermoment… JE KOMT ELKAAR ALTIJD WEER TEGEN DUS WEES ZUINIG OP RELATIES. Je krijgt er als werkgever zeker spijt van als je ze niet naar waarde behandelt.
  12. Ik schrijf hier wel met opzet ‘naar waarde’ want er zijn er ook die jou proberen te misbruiken. We hadden een ‘manager’ die grote steken had laten vallen en zich op dat moment onmiddellijk ziek meldde. Hij stuurde ons ook een advocaat op ons dak zodat ie gedurende zijn ‘ziekte’ ook zijn auto kon houden en onkostenvergoeding, et cetera. Die heeft ons veel geld gekost en hem wil ik liever niet meer tegenkomen… zelfs niet als klant… Dus naar waarde betekent voor hem: “…. vul hier iets creatiefs in …”.
  13. Besef dat vermeende ‘werknemersrechten’ vrijwel altijd ondergeschikt zijn aan het voortbestaan van het bedrijf. Een advocaat die een medewerker bijstaat zal je dat niet snel vertellen, maar laat je dus niet door dit soort eisen nog verder in de problemen helpen en vraag de rechter desnoods om een uitspraak. Wees ook hierin wel eerlijk en probeer niet de slimme werkgever uit te hangen want daar kijken rechters echt wel doorheen.

Vele jaren later (nu dus) merk ik dat het reorganiseren van een organisatie die moet inkrimpen eigenlijk helemaal niet zo veel voorstelt. Het is noodzakelijk en iedereen vindt het vervelend om te doen (daardoor wordt het door onervarenheid vaak uitgesteld met alle gevolgen van dien). Je kunt er ook anders naar kijken: “Je kunt, met een beetje ruggegraat en doorpakken de club in korte tijd weer volledig op de rails krijgen met een goed toekomstperspectief” en dat geeft een heel goed gevoel!

Jeroen Teelen 2019 (in de hoop dat je deze tips nooit nodig hebt natuurlijk!)

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Connect with Facebook

* Copy This Password *

* Type Or Paste Password Here *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.