Ik zou het vroeger nooit bedacht hebben, maar blijkbaar kon ik dat. Een club die op de rand van de afgrond staat toch weer op de rails krijgen… Ik vond het zelfs best leuk om te doen!

Hoe is het bij mij zo ontstaan want ik voel me toch niet echt een manager en ben er ook nooit voor opgeleid?

Toen ik voor mezelf begon (zakelijke dienstverlening, dus urenfabriek) had ik niet de ambitie om veel geld te verdienen. Ik was het niet eens met de wijze waarop mijn baas werkte en ‘wist het beter’ vond ik zelf. Het bleek dat ik het bij het rechte eind had en binnen vier jaren waren we met bijna veertig medewerkers. Ik wilde een mooi bedrijf opbouwen en Twijnstra & Gudde was zo’n beetje mijn ‘voorbeeld’. Dat was op zich niet zo vreemd want ouwe Twijn, zoals ik hem altijd noemde, was de vader van mijn kameraad van de middelbare school en ik had veel respect voor de wijze waarop hij zijn bedrijf had opgebouwd. Inmiddels was hij afgetreden als directeur en hoogleraar geworden. Ik vroeg of hij bij mij commissaris wilde worden en dat leek hem leuk. Hij noemde me in gesprekken met derden altijd zijn ’tweede zoon’ en die goede band is altijd gebleven. Door hem kreeg ik nog een tweede commissaris namelijk de toenmalig directeur van Twijnstra Gudde, René Wolfsen. Twee kanjers waar je goed mee kon sparren en dat bleek nodig toen opeens (buiten mijn schuld) 75% van de omzet ‘wegliep’  door politieke besluitvorming. Het was 1991 en mijn bedrijf kon het financieel prima opvangen, maar dat is geen argument om niets te doen natuurlijk. Wat heb ik op dat moment veel gehad aan de gesprekken met Twijn en René!

  • Gezonde PMC’s op een rij met bijbehorende omzet en kosten.
  • Korte termijn perspectieven op een rij met bijbehorende… enz…
  • Vanuit de zekere (dus niet de geprognotiseerde!) omzet uitrekenen wat de payload mag zijn voor salarissen en kosten (tering naar de nering kaders).
  • Heel rigoureus (zo diep mogelijk!) snijden (dus zeker geen kaasschaaf!) en maximaal alle kosten toerekenen aan dat jaar en ook al vast een reservering opvoeren voor het daarop volgende jaar. Kosten maximaliseren dus.
  • 1991 werd dus een jaar met een zeer fors verlies.
  • 1992 omzet en kosten in evenwicht (break even).
  • 1993 normale (prima) winstmarge.

N.B. Reden om het zo te doen is tweeledig; Laten zien dat je snel alles weer onder controle hebt (goede organisatie met goed management). Eénmalig een diep gat maar vanaf dat moment weer gestuurd op een constante winst per jaar (over- en onder- via reserveringen opvangen). Reden voor dit laatste is dat de waarde/continuïteit van een organisatie daardoor minder aan discussie onderhevig is omdat je over lange periode dezelfde winstcijfers kunt laten zien.

Dat alles tezamen maakt je een meer betrouwbare partner naar toekomstige (grote) opdrachtgevers toe. Bij grote opdrachten wordt namelijk altijd ook de continuïteit van de organisatie ingeschat door de potentiële opdrachtgever.

Het proces van rigoureus maar open en fair reorganiseren deed ik volgens de kenners scherp maar rechtvaardig en met een open vizier op het voortbestaan van het bedrijf, anders heeft niémand meer werk!
Deze ervaring maakt je sterk en ik gun iedere ondernemer zo’n ervaring want je komt allemaal vroeg of laat een keer in een situatie dat het geen zeilen is met mooi weer, maar in de storm… Better be prepaired!

Omdat ik geen bestuurlijke ambities had, meldde ik me nooit aan voor zo’n functie bij verenigingen. Maar helaas, als je wél een mening hebt over wat je ervaart bij een club, je mond open doet bij vergaderingen en vragen stelt of stellingen nuanceert of zelfs pareert, dan weet men je toch te vinden als de nood aan de man is. Vandaar dat ik er niet aan ontkwam om in precaire situaties (dreigende staking of zelfs faillissement) als ‘interim-voorzitter’ op te treden en de club te redden (3x gedaan en altijd goed gegaan).

Ik betrapte, me er op dat ik er lol in schepte om de club weer sterk te maken en ik was ook verbaasd hoe gemakkelijk dat gaat als je er maar even écht energie in steekt… Op zich niet zo vreemd want verenigingen en ook (semi)overheid-clubs worden niet altijd even sterk geleid (veel praten, weinig persoonlijke verantwoordelijkheid nemen en dus narigheid uitstellen). Dat moet dus ineens anders… Geen vergadertijgers maar actietijgers, niet morgen overleg maar vanavond bij mij thuis en morgenochtend de eerste stap. Als je je daar niet in herkent moet je dit werk niet gaan doen volgens mij. Bij één club stond het water zo hoog aan de lippen dat ze een maand later failliet zouden gaan en ze is gered maar dat gaat natuurlijk niet vanzelf.

Ongetwijfeld heb ik veel fouten gemaakt in de ogen van hen die er de dupe van werden, maar dat kan ook niet anders. De situatie is niet gezond en je moet snijden en corrigeren. Op zo’n moment is er alleen het belang van het voortbestaan van een organisatie en komen alle andere belangen daar dus achteraan. Je moet soms dwars door de porseleinkast…
Medewerkers zien dat op zo’n moment natuurlijk heel anders, maar ik heb er geen (nou ja één dan) vijanden aan overgehouden en ik durf ze allemaal (ook die ene) recht in de ogen te kijken!

Jeroen Teelen